De toekomst. Die stond tijdens de goed bezochte jaarlijkse coöperatieavonden van AB Werkt centraal. Zowel de toekomst van de coöperatie zelf, als die voor agrarische ondernemers in een zeer onzekere wereld.
Hoe staat AB Werkt ervoor?
‘We begonnen 2022 in de coronaperiode en toen deze voorbij was, startte de oorlog in Oekraïne.’ Algemeen directeur Jack Jansen is duidelijk: het jaar 2022 was er één van grote onzekerheid. Dat vraagt volgens hem om veel schakelen – zowel voor ondernemers als AB Werkt zelf.
Als voorbeeld noemt hij de enorm schaarse arbeidsmarkt. ‘Heel veel bedrijven werden daardoor overvallen. Maar doordat we hierop als AB Werkt eind 2021 al actie hadden ondernomen, hadden we in 2022 de instroom van internationale medewerkers goed op orde. Zowel in aantallen als de kwaliteit van mensen. Daarvoor hebben we onder andere de het recruitment in Polen en Roemenië verder geprofessionaliseerd. Daarnaast keken we goed hoe we mensen die hier willen blijven kunnen doorplaatsen. Bijvoorbeeld door de vraag van leden samen te voegen tot banen die voor de medewerkers nog interessanter zijn. Dan zie je dat samenwerking en het zijn van een coöperatie écht loont. Verder hebben we jaarrond een goede huisvesting voor internationale medewerkers nodig. Daarvoor richten we ons op langdurige huur van parken, maar denken we ook aan participeren en het zelf ontwikkelen ervan.Ook in de komende jaren willen we blijven groeien, onder andere om medewerkers (gedeeltelijk) buiten de agrarische sectoren jaarrond werk te kunnen bieden. In 2023 zullen we als organisatie wederom wendbaar moeten zijn om in te kunnen spelen op alle veranderingen en onzekerheid. Onze meerjarenstrategie helpt ons daarbij, waarbij we ook willen inzetten op nog digitaler en efficiënter werken.’
Wat is de toekomst van de coöperatie AB Werkt?
Om een antwoord te vinden op deze vraag, startte de organisatie in 2022 een zoektocht. Samen met leden, de ledenraad en klanten.
Ankie Wijnen, voorzitter van de Raad van Commissarissen van AB Werkt: ‘We zien een dalend aantal leden. Dat komt onder meer door een toenemend aantal stoppers enerzijds, en schaalvergroting anderzijds. Dat heeft ook zijn weerslag op de reductieregeling. Die willen we toekomstbestendig maken. Door terug te gaan van twaalf naar zes groepen verwachten we deze weer voldoende robuustheid te geven voor de komende jaren. Daarnaast hebben we bedrijven in de sector hard nodig om onze positie in de land- en tuinbouw veilig te kunnen stellen. Via een coöperatiestrategie willen we dat voor de komende jaren opnieuw invullen. Want alleen zo kunnen we goed inspelen op de arbeidsvraag van groepen leden. We hebben uiteindelijk besloten dat onze coöperatie zich speciaal blijft richten op agrarisch ondernemers. De meerwaarde voor eenmans- en gezinsbedrijven is het continueren van de reductieregeling en de bedrijfsverzorging. Voor bijvoorbeeld de biologische akkerbouwer of fruitteler die te maken heeft met piekperiodes is de gegarandeerde invulling met flexkrachten van deze piek een grote meerwaarde. Tenslotte hebben we als voorbeeld de grote glastuinders die zelf bijvoorbeeld veertig mensen in vaste dienst hebben en nog eens zeventig tijdelijke medewerkers via AB Werkt. Voor de beide laatste groepen moet een ledenkorting ten opzichte van de commerciële tarieven in het MKB een onderscheidend voordeel zijn. Zo borgen we de toegevoegde waarde voor de verschillende ledensegmenten van onze coöperatie.’ Het is belangrijk dat we invulling geven aan gezamenlijke wederkerigheid die bij een coöperatie hoort in plaats van een (kille) klant-leveranciersverhouding.
